时间：2023-08-23 16:54:06
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关键词：施工项目；现场管理；成本管理；效益
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：
1 前 言
随着我国建筑业和建设管理体制改革的不断深化，以施工项目管理为核心的企业生产经营管理体制逐渐形成，施工项目管理已在各类施工建设工程中全面推行，施工项目现场管理更是基建施工企业经济效益的“源泉”、社会信誉的“窗口”，也是企业其他各项管理的出发点和落脚点。因此施工企业现场管理的重心应以工程项目为对象，以安全质量为重点，以合同管理为核心，以成本管理为手段，以经济和社会效益为最终目的，实现基建工程项目现场管理的科学化、规范化、程序化、标准化，从而全面提升施工单位的管理水平。
2 施工现场管理的主要内容
2．1 现场调查
最基本的现场调查应该是对工程现场的自然条件地区条件做全面详细准确的了解，考察好交通运输、施工期气候条件、施工人员生活条件等等问题，要保证施工期内人流、物流和财流、信息流的畅通，进而调查现场施工是否符合国家和地方政府颁布的相关施工安全技术标准规范。施工现场新材料的使用、新技术的安全防护设施和施工机械设备使用情况，必须按规定使用密闭式安全网、落地式外脚手架、外悬挑脚手架、提升式脚手架、物料提升机等等安全防护用品，施工现场临时设施应整洁、卫生、结构安全。
2．2 施工组织设计
施工组织设计是工程施工现场管理的重要内容和依据，尤其是施工总平面设计，目的就是对施工场地进行科学规划，以合理利用空间。在施工总平面图上，临时设施、大型机械、材料堆场、物资仓库、构件堆场、消防设施、道路及进出口、加工场地、水电管线、周转使用场地等，都应各得其所，关系合理合法，从而呈现出现场文明，有利于安全和环境保护，有利于节约，便于工程施工。
2．3 四通一平
电通：尽量争取在施工现场附近接电；水通：尽量从管道接通水源。要保证施工用水、生活用水方便畅通；路通：工地与公路的联接道路要修整平坦、区间道路也要尽早修好；信息通：保证施工现场的信息畅通非常重要，否则，其对外联系将会遇到很多困难；场地平：在平整场地时一定要注意合同文件是否对表土的处理有规定，有的要求表土单独堆放，待完工后作为绿化种植土使用。
2．4 人员的选择和调派
每个工程项目管理人员必须对各自所负责的工作具有高度的责任心，具有处理各类突发问题的能力，以及团队协作精神等。具体到现场人员的使用，应视工程内容和进度合理确定各阶段各工种的人数，不能一拥而上，以免造成工时浪费。
2．5 加强现场的动态管理
随着施工进度的进行，施工内容会发生变化，分包单位也将随之变化，他们也会对施工现场提出新的要求。因此，不应当把施工现场当成一个固定不变的空间组合，而应当对它进行动态的管理和控制。
2．6 质量控制
（1）质量检查，包括施工过程中对施工质量及安装质量的检查，是否按工艺标准、操作规程和规范施工，是否按设计图纸要求或洽商变更要求施工，工序衔接是否合理，是否会有隐患，进场原材料、成品、半成品、机电设备等的质量检查等。通过质量检查，符合要求的可进行下道工序，不符合要求的限期纠正。
（2）进行工程质量的评定，按建设工种质量检验评定标准的要求进行分项工程、分部工程和最终单位工程的质量评定，评出质量等级，发现主要存在的质量问题，采取相应的整改措施使工程质量满足使用功能的要求。
（3）建立质量管理制度，如原材料、成品、半成品、预制品的检查制度，隐蔽工程验收制度，班组自检和交接检制度，按质量管理层次实行分级验收制度，第三方认证制度以及质量事故处理办法等。
2.7 重视并加强文书档案工作
要建立完整的档案管理办法，所有文件必须集中管理，不得借出使用，创造条件实现计算机管理。应特别注重施工中出现的问题及现场记载性文档管理。各种现场资料的管理，以便备查。如：将设计图中的问题提前发现并在施工前解决，平时多积累相关的原始资料，如往来文件、指令、施工日志、记录、气象资料、质量隐患记录、整改通知、人员配备和组织情况、政府的有关文件和法规等。
2．8 文明施工
工程施工现场是施工单位的精神面貌、管理面貌、施工面貌的集中体现和真实反映。一个文明的施工现场有着重要的社会效益，会赢得很好的社会信誉。施工中应成立文明施工领导小组，建立质量保证体系、安全生产保证体系和文明施工管理框架网络，与全体施工人员签订了岗位责任制，确保员工思想观念到位、组织管理到位、管理措施到位、安全责任到位。
2．9 清场
施工结束后，应及时组织清场，将临时设施拆除，剩余物资退场，场内占地整理归原，组织向新工程转移。清场不仅是场地清理，也是施工的新起点，善始善终是一个施工单位的良好作风，体现着管理的严谨性和控制的准确性。
3 现场管理成本目标的实现
3．1工程支出必须有规划
倡导和强调实际工程支出，必须有预算规划对应性费用，其作用有两个方面：一是强化项目成本意识、约束资源过渡投入，是传统“量人为出” 理念的应用和延续；二是统筹专项成本，协调处理成本矛盾，是我们高瞻项目目标与企业目标、局部利益与整体利益的调秤砝码。
3．2 向杰出方案与技术进步要效益
重视施工组织和技术方案的比选、优化工作，各个现场在大体积混凝土配合比设计、搅拌楼布置、组合场地机械布局、厂房主吊机械选型等等方面，都无不闪耀着工程技术人员、专业管理人员智慧的灵光，要优选最佳方案，追求最大效益。
3．3 向合同与结算管理要效益
合同管理的内容繁杂，但在项目实践中，期望的合同目标却是明确、甚至是简单的，即：完整的标的与权责描述、优选的分包方式决策、简便的合同计量与合同跟踪。以我为主的利益与维权导向目的。现实的施工项目现场管理应充分考虑体现项目管理领域的最新管理思想与管理理论，依据项目的寿命周期，包含项目启动、规划、实施、执行、控制等，针对不同阶段的管理特点采用不同的管理模式，以实现信息、技术与软件功能的有效集成；提高工程项目管理的风险意识，通过风险管理与评估为管理者提供强有力的决策支持，从而有效地降低风险，减小损失。
4 结束语
综合利用各类项目管理技术，实现现场的动态全方位管理，使现场管理从进度、质量、财务等的单项管理向综合性、集成性的管理发展。以项目现场的进度、成本、质量、安全四大目标为中心，构建项目现场的综合管理平台，通过现场实施与有效控制，使各管理要素间有机结合，并在各管理目标间实现综合效益的最优，从而实现施工企业的最终目的。
关键词：施工项目；现场管理；
施工项目现场管理，是对工程项目施工现场内的活动及空间使用所进行的管理，主要依靠项目经理部来进行组织。而施工现场是指用于该工程项目的施工活动并经有关部门批准占用的场地。一个工程施工现场的工作，是否布置合理，安排妥当，对整个工程顺利实施完成，起着至关重要的作用，施工项目现场管理似一面“镜子”，能照出施工单位的面貌，同时也是进行施工的“舞台”，是现场各种活动良好开端的保证通过多年的现场实践，搞好施工现场管理工作，我认为要处理好以下几个方面的问题：
1.场容场貌及环保问题
整洁、干净的施工现场，会给人一种舒适的感觉施工现场的布置，必须科学合理，结合施工条件，施工方案和施工进度计划要求，对施工现场按照施工平面布置图合理布置。在项目经理部入口处的醒目位置，张挂“五牌”“、二图”。对布置安全消防标准方面的，应符合《建设工程施工现场管理规定》，现场设置临时排水设施，地面作硬化处理。建立工地文明施工环境卫生管理制度，适时进行环境监测。做到未经处理的泥浆和污水不直排；不在施工现场焚烧可能产生有毒有害、恶臭的废弃物；妥善处理垃圾、渣土、废弃物和污水；对施工机械忧民，应采取措施，予以控制；保护好施工现场地下管线、文物、古迹、电缆等；在温暖季节对施工现场进行绿化布置。
2.技术问题
作为一个工程项目，其施工工艺复杂，材料品种繁多，各施工工种班组多。这要求我们作为现场施工管理人员务必做好技术准备，首先，必须熟悉施工图纸，针对具体的施工合同要求，尽最大限度去优化每一道工序，每一分项部）工程，同时考虑自身的资源（施工队伍、材料供应、资金、设备等）条件，认真、合理地做好施工组织计划，并以横道图或网络图表示出来，从大到小，由面及点，确保每一分项工程能纳入受控范围之中。其次，针对工程特点，除了合理的施工组织计划外，还必须在具体的施工工艺上作好技术准备，特别是新技术、新工艺。作好技术储备，包括技术管理人员，技术工长及工人，新技术新工艺培训，施工规范，技术交底等工作。
3.材料问题
土建施工，其所需的材料种类多，并且，经常有许多新的材料应用的问题。因此，针对材料的问题，必须解决好材料的以下几方面的问题。①、材料供应。掌握材料信息，优选供货厂家，考察市场,对进场的材料，除必须提供材质证明，出厂合格证外，还应按规定进行抽样检查。配合设计方确定所需材料的品牌、材质、规格，精心测算所需材料的数量，组织材料商供货。②、材料采购，在采购订货前应向监理工程师申报；若审查合格由监理工程师批准投入使用。对于重要的材料，还应提交样品，供试验或鉴定，有些材料则要求供货单位提交理化试验单（如预应力钢筋的硫、磷含量等），经监理工程师审查认可后，方可进行订货采购。对材料采购单，必须将数量（含实际损耗）、品牌、规格、产地等一一标识清楚，尺寸、材质、模板等必须一次到位，以避免材料订购不符，进而影响工程进度。③、材料分类堆放。根据实际现场情况及进度情况，合理安排材料进场，
对材料做进场验收，抽样检验，并报验监理、设计单位。整理分类，根据施工组织平面布置图指定位置归类堆放于不同场地。④、材料发放。合理组织材料使用，减少材料损失。加强现场材料管理，对于到场材料，造册登记，严格按照施工进度凭材料出库单发放使用，且对发放材料进行追踪，避免材料丢失，或者浪费。特别是要对型材下料这一环节严格控制。对于材料的库存量，库管员务必及时整理盘点，并注意对各材料分类堆放，易燃品，防潮品均需采取相就的材料保护措施。
4.施工的问题
施工的关键是进度和质量。对于进度，原则上按照施工组织设计进行。但作为一个项目而言，现场情况千变万化，如材料供应，设计变更等在所难免，绝对不能模式化，必须根据实际情况进行调整，安排。在进度实施中要注意施工进度与合同工期、阶段性目标保持一致；关键路线安排和施工进度计划实施过程的合理性；人力、材料、施工设备等资源配置计划和施工强度合理性；材料构配件、工程设备供应计划与施工进度计划有机衔接。对于施工质量，能否得到保证，最主要的是一定要严格按照相关的国家规范和有关标准的要求，来完成每一道工序，严禁偷工减料。对施工过程的质量控制，贯切事前预控、事中检查、事后评定的控制手段。严格执行“三检”制，即自检、互检、专检，通过层层检查，验收合格后，方可允许进入下一道工序，从而确保整个工程的质量。
5.人员管理的问题
从一定意义上来说，人的因素，是决定性因素，是决定工程成败的关键。所有的工程项目均是通过人的组织，而创造出来的。只有拥有一支富有创造力的、凝聚力的施工队伍，才能完成一项质量优良的工程项目。怎样才能将施工队伍中的技术管理人员和技术工人有机结合成一股强力军呢？首先，必须营造出一种荣辱与共的氛围，职责分明但不失亲和力，让所有的员工都感到自己是这个项目的大家庭中的一分子。这些，就需要我们施工现场管理人员充分发挥自己的才智，对工人要奖罚分明，多鼓励、多举办各类生产生活竞赛活动，从精神物质上双管齐下，培养凝聚力。其次，必须明确施工队伍的管理体制，各岗位职责，权利明确，做到令出必行。一支极具向心力的施工队伍，面对工期紧张，技术复杂的工程，只有坚决服从指挥，才能按期保质完成施工任务。
6.资料管理的问题
一个项目的管理，除了材料、施工、技术、人员的管理外，还有一个不容忽视的问题就是资料的管理。任何项目的验收，都必须有竣工资料这一项，竣工资料验收不通过，不予验收。竣工资料所包含的材料合格证、检验报告、竣工图、验收报告、设计变更、测量记录、隐蔽工程验收单、质量评定、有关技术参数测定验收单、工作联系函、工程签证等等，都要求我们在整个项目施工过程中要一一注意收集归类存档。如有遗漏，将给竣工验收和项目结算带来不必要的麻烦，甚至造成经济损失。在平时的工程施工中，要做到工程进度与工程资料同步，绝不出现事后补资料的情况。
7.施工安全的问题
主要是加强施工工程安全，施工人员安全、施工环境安全、施工机械用电安全。搞好安全问题，首先必须落实安全生产责任制，建立健全安全生产岗位责任，完善安全生产管理目标，签订安全生产责任状，坚持开展安全教育培训，认真贯切安全技术交底制度，杜绝违章指挥和违章作业。建立和完善本单位应急救援预案。
8.现场协调的问题
项目经理部现场协调工作也是一项重要的工作，工作效率很大程度上取决于人际关系的协调，包括项目经理部的内部协调和外部协调，内部协调主要有：各部门之间的协调；各工种之间交叉作业的配合协调，内部协调主要使用行政手段，利用企业的规章制度，岗位责任，做好思想政治工作，加强内部管理，充分发挥人的主观能动性。外部协调有：施工过程中总承包单位与分包单位的协调；与业主的协调；与监理单位的协调；与设计单位的协调；与政府及职能部门的协调；其他平行作业施工单位的协调。协调是纽带，能使参建各方保持良好的沟通，减少扯皮现象，促进了工程进度。同时在处理工程延期、费用索赔等问题时，协调工作也是很关键的，通过协调，可公平合理地解决合同纠纷和合同争议，公正地维护各方的合法权益和正当权益，避免进一步激化矛盾，引讼。
1施工现场管理含义
施工现场是施工项目管理的区域，是建筑工程中核心的部分。然而，由于受自然环境的影响，在现场的实际施工中往往存在许多未知因素，从而影响施工质量。因此，在建筑施工管理中，必须采取科学有效的方式对施工现场进行有效管理，使施工现场的所遇到的问题，尽量在可控范围内，最大程度地减少自然环境对现场施工的影响，从而保障施工人员的生命安全以及项目的整体质量。
2施工现场管理重要性
在施工项目的管理中，有必要加强对现场管理重要性的分析，以便对施工现场进行合理的管理。施工现场管理的重要性涉及两个方面：（1）可以提升整个项目的质量及安全性。现场管理是建设项目管理的一部分，它能够解决在施工过程中出现的突发事件，确保项目按原计划顺利施工，同时有效保障建设工程的结构安全性以及项目的品质。（2）可以提高客户对项目的认可。有效的施工现场管理工作可以确保项目的整个规划设计以及质量达到相关的规定标准，同时也可以使整个项目的规划与与客户需求相符合，提高客户对建筑项目品质的认可。
3施工现场管理中存在的问题
3.1管理机制不完善
虽然在建筑业不断发展的过程中，建设项目的现场管理工作也变得慢慢规范起来。但是在当今施工现场的管理中，仍然还有一些没有解决的问题，时刻影响着建筑的施工质量，例如，因施工现场管理制度的不合理造成施工现场管理非常混乱。
3.2施工现场建筑材料问题
在建设项目时，建筑材料是必不可少的。但目前，建筑企业在建筑材料的购买上，不重视施工材料的质量以及规格型号，在购买环节上缺乏严格的制度管理，导致有时候购买的材料无法在建筑项目中得到合理利用；另外，在材料在运送到施工现场后，没法对材料进行合理的分类储存，导致材料丢失或者损坏，无法在施工中使用，不仅增加了企业的建设资金投入，同时还降低了整个项目的施工质量。
3.3现场安全隐患众多
建筑业的快速崛起，但与发展速度匹配的安全管理却没有跟上，有许多施工现场的管理人员不重视对施工人员进行安全教育和培训，从而给施工人员带来安全隐患，导致安全事故频发，严重威胁施工人员的生命安全以及建筑企业的健康发展。
3.4管理人员缺乏管理经验
对于施工现场的管理，要求管理人员具备较高的管理技能和管理经验。但是，目前负责现场管理的大多数工作人员没有经过系统的学习和培训，缺乏现场管理经验，也没有管理资质，缺少专业素养。这直接导致施工现场管理混乱，从而影响了项目的质量，使项目在施工阶段存在大量安全隐患。
4施工现场管理的优化措施
4.1加强施工材料的管理
在项目的施工中，必须对各种建设材料的质量进行严格控制，严格控制采购流程，控制材料的质量和技术特性，并进一步核查制造商资质，确保材料符合施工现场的要求。另外，在施工现场，必须对建筑材料进行适当的分类和储存，保证材料的使用性能符合项目的施工设计要求，确保项目顺利交工。
4.2提高管理人员的管理水平
由于工作现场的管理层人员的管理水平直接决定了施工各环节进度的快慢以及安全与否。因此，必须选择专业的管理人员，通过对管理人员的严格审查，确定其符合施工现场管理人员的标准后，才可以将其安排在项目管理工作岗位。另外，应不断引入先进的管理案例，然后对管理人员进行培训，使其掌握新的管理理念，并通过实践，逐步优化施工现场的管理方案，使管理人员的能力得到提升，确保管理人员更好地对施工现场进行管理。
4.3加强施工进度管理
企业还应不断优化施工进度管理。这主要是因为在施工过程中容易发生事故，并常常由此导致工程不能如期交付。所以，企业应该在施工管理中把停电以及设备故障纳入现场管理中，以减少在紧急情况下对建筑进度的影响。同时，企业还应该有效协调各部门之间的工作，确保管理人员可以完全控制现场建设的各个方面，使项目可以顺利完工。除此以外，建筑企业还应该构建项目的日程管理系统，落实好每个施工人员的工作范畴以及每日的工作计划，强化施工人员的工作责任意识，从而保证项目施工管理的质量。
4.4完善施工现场安全管理制度
首先，落实施工现场的安全责任，在出现安全问题的情况下，严查负责人员。建立相应的激励和惩罚管理制度。在建设项目中，现场管理人员应建立完备安全管理体系，不断健全完善安全施工责任制度。要定期组织施工人员培训，提高施工人员的安全意识，在实际的施工过程中，管理人员必须监督施工人员在工作期间佩戴头盔和其他防护设备以确保施工安全，减少施工中的安全事故。另外，在施工管理中严格执行安全责任制度，加强现场安全管理措施，排除现场潜在的安全威胁，把安全事故的风险降到最低。
施工项目现场管理的重点主要分安全管理、质量管理、进度管理、成本管理四个方面。
一、安全管理
安全管理的目标是保证项目施工过程中没有危险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。“安全第一，预防为主”是安全管理必须遵循的原则，安全为质量服务，而质量必须以安全作保证。
安全管理必须贯穿于施工管理的全过程，首先应建立安全生产文明施工保证体系，加强职工安全生产文明施工的教育，并针对分部分项工程的特点，制定有针对性的安全技术措施和专项安全生产施工方案，做好班前安全技术交底工作，并突出抓好阶段性的安全工作重点，针对不同阶段的工程特点作重点防范，基础施工阶段重点抓好支护及围挡；主体施工阶段重点抓好洞口防护、脚手架的稳定、防高空坠落、高塔电梯防倾倒、防避雷等；装修阶段突出抓好防火工作，而施工全过程必须抓好安全用电管理。
其次在施工过程中应认真贯彻执行《建筑工程文明施工标准》，实行总平面管理和文明施工责任制，创建“两型五化”施工现场，全面提高施工现场的文明施工程度，改善建筑工人的工作和生活环境。
二、质量管理
质量管理是施工项目现场管理中最为重要的环节，施工质量是施工企业的生命，是企业立足市场的基石，靠质量出信誉，靠信誉争市场，靠市场增效益。
在质量管理方面，首先应建立完善的质量管理保证体系和领导体系，强化质量意识，落实质量责任，并强化质量技术管理工作，及时对工人进行技术交底，强化工人的质量责任心，同时层层签订质量责任保证书，明确质量责任，使质量目标的实现落实到每一个人，并按规定建立奖罚制度，与各级工作人员的经济利益挂钩。
其次应严格执行质量验收制度，对工程质量进行巡回检查，走动管理，对发现的问题必须查明原因，追查责任，并跟踪检查整改措施的落实情况，同时在全面抓好施工质量的同时，应针对不同阶段的工程特点有针对性地加大管理措施，严把材料采购和进场质量验收关，杜绝不合格品材料混入现场。
三、进度管理
进度管理是施工项目现场管理中最主要的环节，是施工项目按照合同工期顺利完成的有力保证，是企业信誉、竞争力、履约能力的有力体现。
首先在进度管理方面，应严格执行公司各项管理制度，层层落实责任，加大奖罚力度，督促全体管理人员、群策群力、克服困难，确保工期目标的实现，分工明确、各负其责，对工期、安全、质量、成本等各项指标进行预控，同时与业主、监理、设计共同配合协调一致，对工程实行有效管理。
其次在进度管理过程中应狠抓“两头工期”：一是加快开工前准备，一旦中标，项目部人员和工人立即进场，以最快的速度组织材料设备进场，搭设临建、布置临时用水用电线路，做好测量定位等工作，建立各类台帐，做好管理准备工作，将开工前的准备时间压缩到最短；二是竣工收尾阶段加大管理协调力度，采取强有力措施，防止因各分项工程同时施工可能发生的混乱，使各项工序积极有序地进行。
再次应运用微机管理和网络技术科学安排各工序和分部分项工程的施工作业计划，以总进度为大纲安排好月、旬、日施工作业计划和主要工期控制点，并以此为依据，合理安排劳力、材料设备进场计划，科学的组织好各工种的配合，实现分段并进、平等流水、立体交叉做，以创造更多的作业面，投入更多劳力加快施工进度，做到宏观控制好、微观调整活，各关键工期控制点均在控制期内完成；同时加大协调力度，确保各施工方按计划有序的进行施工，做到各负其责，确保政令畅通，协调有力，确保各分项工程按施工进度计划组织施工。
四、成本管理
成本管理是施工项目管理中的核心内容，是增加企业利润，扩大企业资金积累最主要的途径。
在成本管理方面，现场管理人员应责任明确，实行归口管理，管好项目控制投入，降低消耗，提高工效，将安全、质量、进度、成本四方面结合起来进行综合管理，并根据成本管理的目标与劳务施工队伍签订劳务施工合同，明确责任与目标，根据施工项目的实际情况编制降低成本的技术组织措施，深入挖掘各分项工程中存在的降低成本利润点，降低成本。
其次项目部应分期搞好“三算”：开工前搞好预算，对施工头预算和施工预算进行两算对比，以便对盈亏作出预测；在施工中搞好阶段结算和内部承包结算，确保收入兑现；竣工后抓好施工项目成本竣工结算。
在当前全球经济长期波动和低速增长情况下及国家宏观经济形势处于调整结构的关键时期。企业需要管理思想的创新，需要进行“企业再造"32程，进行流程和业务重组。而把市场机制引入集团公司内部，抛弃以往的集权管理体制，引入外部市场的竞争、价格、信息化等机制。是市场经济新形势下探索用经济手段管理企业的一种管理创新。集团公司通过推行内部市场化项目管理，是企业在市场竞争的大潮中得以生存、发展壮大的基石。
1 集团管控下内部市场化项目管理内涵
集团管控下的内部市场化项目管理是基于提升企业内控管理水平和将信息化管理平台融入到企业管理中来而开展实施的。其管理实施核心为围绕实现集团公司生产经营考核管理目标，完善企业制度化、标准化管理，优化企业管理流程;利用信息化管控平台，模拟外部市场的方法加强内部管理，推行市场化工资核算、结算;运用市场和经济利益的刺激作用来调动职工的劳动效率和工作主动性。“以标准化为基础、以信息化为手段、以按劳分配的市场工资核算为动力”的集团管控下的内部市场化项目管理，以期通过市场运作的创新机制推进集团公司要素资源的优化配置和高效整合，推动集团公司的科学化、信息化、现代化管理，实现其内涵式、跨越式的战略性发展。
2 项目管理具体内容和措施
集团公司通过完善组织管理，组建集团公司内部市场化交流、调研平台，抽调、选取专业人员共同研讨搭建项目实施框架，制定项目实施推进进度管理计划，配套开发管理信息系统软件，进而按时间节点和关键环节予以推进实施集团管控下的内部市场化项目管理。
2.1 配套基础管理建设
2.1.1 夯实组织管理和制度化管理，推进标准化、流程化管理
集团公司通过建立企业内部市场化管理领导机构，运作集团子公司车间班组职工四级市场运作机制网络体系，各单位配备专(兼)职管理员。制定各项管理制度，健全安全、生产、质量、经营等方面的制度体系并及时修订，严格执行，对违规行为实行问责制，使集团管控下的内部市场化项目管理工作拥有制度保障和管理依据。通过制定工作标准、技术标准和管理标准，以标准的提升促进管理升级。真正做到业务按流程、工作按标准操作，使内部市场化机制运行工作走上规范化的道路。
2.1.2 构建市场主体和定额(价格)管理，完善结算(核算)体系
集团公司构建四级市场主体，明确各市场主体的收支关系，子公司把车间的主要产品、产量、质量、奖励等列为市场主体的收入项目，将材料(原料)、电费、维修费、租赁费、水费、罚款等可控成本费用列为支出项目，并将岗位(个人)收入与收支项目予以挂钩。集团公司通过对各子公司推行生产经营目标切块工资考核，根据对各子公司考核得分来结算其月度工资额。集团公司按照年度生产经营目标，组建定额(价格)测算小组，制定劳动定额、材料消耗定额、物资储备、能源消耗定额、设备使用、管理费用等一系列定额或限额标准以及产品价格、材料价格、服务价格体系等，对产品等按照不同的定额(价格)对子公司、车间等主体单元予以结算。集团公司完善内部市场结算(核算)制度体系，工序间采用链式结算流程模式，并与其个人工资密切联系。通过对每一项工作、工程明码标价，来精算每个单位、每位员工的收入。
2.1.3 有序进行计量管理，统一进行信息管理
集团公司对主要产品配备必要的计量器具，完善计量手段和方法，建立计量器具台账，制定管理责任，实行职工包机、包仪器，并做到计量器具定期校检，确保计量器具的精确。建立信息、安全信息、经营信息等各项管理制度，定期收集整理各项信息，分析市场预期等，做到信息收集、整理、分析、传递、存储及时、规范。通过这些信息的及时分析和评价来及时、快速、准确为决策服务。
2.1.4 推行专业市场运作、结算，建立仲裁机制
在集团公司推广建立物资、资金、人力资源、制修、运输等专业市场管理制度体系，在集团和各子公司的统筹管理下，各职能部室具体牵头管控，各专业市场相对独立结算，共同构成各单位和个人工资总额。进而迫使各单位、个人主动融入到各专业市场中来增收节支，提升工效和工资水平。为避免和解决结算纠纷，集团和各子公司等成立内部市场仲裁委员会，针对内部市场化管理过程中的生产、经营、服务和价格等投诉进行受理与处理，并提出整改和执行意见。
2.2 内部市场化项目管理具体提升措施
2.2.1 推进内部市场化管理考核控制
集团公司通过建立健全内部市场化项目管理考核，并按规定组织考核、排序，考核结果与单位工资挂钩来考核管控其内部市场化管理开展情况。来激励各子公司按照集团要求推进内部市场化管理和创新工作。子公司按照集团生产经营目标责任制要求，对生产任务、材料费用等指标进行分解，通过定期召开生产经营分析例会等来保证落实各项生产经营目标管理工作，从而呼应集团管控下的内部市场化项目管理建设。
2.2.2 建立持续提升机制，开展效果评价
集团公司通过建立内部市场化持续提升机制，制定年度创新推先计划，明确责任人员和完成时间节点;积极开展创新推先工作考核和宣传，并对先进经验和科研成果积极推广应用。从全员效率，单位制造成本，创新推先效益，安全、环保、稳定四个方面来开展集团管控下的内部市场化项目管理效果评价。每季度集团公司进行一次内部市场化项目管理情况效果评价，评价出集团和各单位内部市场化管理水平如何，是否提升，保证集团的内部市场化管理在管控中向前推进。
2.2.3 推行集团管控下的信息化建设，打造信息化条件下商务智能分析
通过集团公司统一模板设计、以点带面推动各子公司内部市场化信息管理系统普及建立，来推行集团管控下的统一网络化信息系统大数据建设。建立涵盖物资管理、设备管理、生产经营计划、专业市场结算等与内部市场化项目管理相关模块的信息化管理系统。各子公司内部市场化管理各相关数据自动传输储存在集团服务器上，并实现信息共享，工资结算信息化。从而实现集团公司工作的信息化管控和考核、网络化管理与控制。只要有网络的地方就可以实现登录集团账户督查各子公司生产经营信息。内部市场化信息化管理系统平台包含数据中心、分析中心、控制中心、挖掘中心四层，在数据仓库基础上用其功能模块帮助企业进行商业分析，可以设立财务、供应链、销售、人力资源等诸多分析模型;可以跨数据源实现信息数据采集，并生成中国式多维报表，实现分析报告智能化和地图化等。
3 项目管理预期效果及应用
集团管控下的内部市场化项目管理在提升集团管控水平的同时，也可以降低成本，提升集团信息化价值和运营效益。
3.1 实现企业商务智能挖掘信息价值
面对着海量数据与大数据浪潮，内部市场化信息管理系统基于数据分析系统辅助商业决策的制定，可以帮助企业快速收集信息，并通过数据分析和挖掘将其迅速转化为有效信息和商业价值，提高企业决策的效率与质量和管理运营效率。拥有大数据、应用大数据，借助商务智能，挖掘信息与数据的潜在能量和价值，能为企业管理带来勃勃的生机与活力。
3.2 有效降低企业运营成本
集团公司加强成本管理控制、不断降低产品成本是其获得良好的经济效益和提高企业整体素质的重要方法和手段。内部市场化信息系统商务智能分析通过对平均采购频率、平均库存持有天数、最新采购频率、平均采购量、到货及时率，库存周转天数、库存可用预测天数、日均出库量、平均持有库存天数、超储标准等指标分析来降低采购成本、库存成本等。通过对设备使用情况进行分析，实现对设备闲置情况调拨，降低设备使用成本。通过信息化应用平台运行废旧物资回收利用，可提升物资循环利用率。成本管理信息化的全面覆盖，为集团公司的采购、使用等部门提供了成本管理信息，也为职工形成“精打细算，开源节流”提供了便利，可有效降低企业运营成本。
3.3 为企业产品结构调整提供支撑
通过信息化智能分析销售系统和财务状况，为销售管理提供决策支持;分析市场趋势制定出科学的销售策略;并促进集团公司及时的调整产品结构，衡量企业收益。
3.4 提升管理工作效率。激发职工的积极性和创造性
集团管控下的内部市场化项目管理借助于信息化手段实现运营管理，可显著提升经营管理工作效率，同时促进企业职工思想观念的转变，激发他们的市场意识和成本效益观念，增强企业的竞争力。职工积极算盈亏细账，不但注意搞好生产，而且努力降低成本，人人都在成为当家理财的好手，可为企业的快速、高效发展奠定基础。
3.5 促进企业内控管理的科学化
集团公司实行内部市场化项目管理，各单位积极自觉地搞好生产经营，提高了自我约束管理。单位之间横向协作能力加强，有利于集团公司领导班子科学制定企业的发展战略、研究管理模式，提高企业管理水平，促进企业管理科学化。
3.6 降低企业综合成本，提高经济效益
通过集团管控下的内部市场化项目管理，各单位作为市场主体，实行自负盈亏，为了追求高工资，他们在进行生产的同时，努力降低人力、电力、材料的消耗，紧缩开支，使企业的制造成本和完全成本均显著下降，同时，劳动效率和职工主观能动性的提升可显著增加企业的销售收入，促进集团公司实现经济效益目标。
4 结束语
集团管控下的内部市场化项目管理可以实现物资需求计划、材料领取、物资收发存统计、专业市场运作和链式结算、计件工资结算的信息化，可以实现生产经营计划控制、成本核算与信息统计的一体化;可以实现企业内控和信息化管理的一体化。它也是可以不断进行创新研究和推广的集团管控手段，可以不断的总结经验、创新推先，从而在企业牢固树立“创新为先，内部市场化为本”的经营管理理念，推动企业实现可持续发展、跨越式发展，为企业的科学管理及效益提升提供内生动力。
1.1项目管理简介
项目管理指电力各种系统工程策划、项目方法和工作人员组合在一起，在有限的时间、预算资金和质量范围内完成各项工作。农村电力项目管理是指在建设电力项目的有限时间内，运用电力系统工程的基本理论、方法对其进行统一策划、实施调控、管理，根据项目的质量要求，合理安排时间，预算资金和环境的限制，从而实现项目管理目标。项目管理具有独特性、复杂性、综合性、创造性、集约性、系统性、目标性及专业性等特点，项目管理的独特性是指有独特的管理对象、有自己的管理活动、独特的管理措施，与普通的生产管理和一般的行政管理模式不一样，项目管理的独特性更强调的是管理的艺术，与实际相结合，采取因地制宜的管理对象，实施非程序化的策略和管理艺术。项目管理虽然有明确的目标，但由于独特性和临时性的负面影响，使项目在管理中存在不确定性，及时调整及控制，改善团队管理，加强人员流动及各个领域的沟通，项目团队形成的目标是项目成功的主要因素。
1.2农村电力市场营销策划
农村电力市场营销是指电力工业为了满足居民用电需求而实现的经营决策活动，通过居民对用电的需求提供需要的产品和服务体系，从而实现电力企业扩大市场的目标，为了实现电力工业持续发展，电力营销策划管理中应注意以下几点：第一，由于电力无法大量存储，发电企业应根据用户用电需求进行相应的发电；第二，目前，人们的生活离不开用电的需求，电力又无法大量存储，所以，电力公司对电的供应需求应保持平衡；第三，由于电能必须通过电线输送，电力营销受到电力电网覆盖区域的限制，电力营销应避免地区的垄断性。在进行电力市场营销策划中，应坚持公平竞争、公开性及法律法规保障等原则。电力市场策划指根据农村电力市场的实际情况，对其进行相应的策划管理，通过运用灵活的价格机制、以客户为中心、优质的电力产品、加强电力服务管理等来建立健全的服务体系，从而提高电力供应需求的服务质量、调整合理的价格机制、确保电力供电质量。
1.3农村电力市场营销策划的项目化管理
项目化管理不仅可以提高电力市场营销的质量，也可以推动电力市场的发展。通过运用项目管理中的策划方案和实施计划，以营销活动为主要目标，运用项目管理中的方法进行营销活动的实施，从而实现营销的项目化管理。营销的项目化管理主要从以下几点来管理实施：
1）确定电力营销对象电力市场营销策略是企业经济发展的关键，正确的营销策略才能有效分配公司组织的资源，根据用户用电的需求，推动电力市场上所需的电力产品，从而为企业带来经济效益。
2）制定相应的营销策略和营销方案依据市场调查情况分析与总结，分析用户接受的价格和对电力的需求情况，制定一套合理的营销方案和营销策略，从而提高营销工作效率，为电力企业带来经济效益。
1.4实施电力市场营销的项目管理模式
项目管理主要对电力市场营销进行目标分析、计划方案制定、控制调控、反馈意见等管理工作，是形成电力市场营销管理模式。其项目管理的主要步骤是确定目标对象、市场调研、项目计划实施方案、任务分配安排、项目实施、服务动态管理及不断完善与修整。
2农村电力市场营销策略
2.1对于用户用电价格策略
政府及电力部门应根据市场的调查情况制定合理的电力价格机制，针对不同的用电时段进行价格调整，如用户晚上11点过后用电，用电价格下降多少等。
2.2安全用电策略
电力市场电网的不断的改造与建设，电力部门应提供先进的仪器设备，如电能计量表、用电导线等，从而提高用户用电的安全性和稳定性。
2.3电力服务保障策略
电力企业应加强员工综合素质的培养，建立“客户第一，服务保障第一”的服务体系。电力企业也可以对用户用电的使用情况、服务质量及服务保障等进行问卷调查，通过用户反映的情况，从而提高供电质量及服务质量体系。
3总结
设备通过长时间的使用，许多都已经被老化，有些设备已经退出使用行列了。如今城市范围不断在扩大，城市居住人民也越来越多，加上工厂污水排量大，所以需要大量的处理厂来处理排出的污水，急需改造陈旧的处理厂以及老化的设备，来处理这些大量的污水，改善环境。现在人们的环境保护意识很强，所以对污水处理厂的排放量标准已经有了新的要求，这样就更希望可以早点对污水处理厂实施改造。在工程建设当中，也需要不断增强和协调各部门的，保证在改造处理厂中不受原来的污水处理厂的运行影响。原污水处理厂的设计比现在改造的标准要低得多，造成生产能力低，不能跟随现代排污量的标准，因此要对处理厂的主要部分改造。当然，在改造过程中会出现新的问题，所以在改造工程之前要提前做好准备，想出应对的方案。
2、改造某污水处理厂工程项目管理的经验
2.1项目情况。
某污水处理厂工程项目，原来设计采用传统的活性污泥去建造。由于处理厂陈旧老化，原处理厂需要进行改造。其中，原来设计采用的活性污泥现在采用工艺的曝气池来改造；还可以采用生物滤池来处理。工程采取的模式是DBB模式。项目的设计完成后，改造方委托设计方进行施工招标工程设计，设计好后进行采购、安装设备，以总承包的模式挑选总承包人。项目开始实施改造中，项目的负责人必须要付出大部分时间和精力去对待工程，这样工程才能实施顺畅。在实施改造当中，难免出现一些避免不了的问题，这需要更多精力去解决。
2.2项目管理的经验。
原处理厂在改造过程中，要跟原厂商沟通，然后协调好。工程开始后的每一个程序，都必须是经过每次沟通协商后才能实施的。这需要改造费方、承包方、运行方要共同合作，在改造实施中要收集不同的意见，特别是主负责人要自己的想法，要做的对事情有控制性和预见性，让所有一切的程序在自己掌握之中。使用总承包的模式，承包方的责任很大，需要管理能力、组织能力强，要有自己的团队，例如协调人员、采购人员，土建、机电、控制等专业技术的工作人员。老厂改造工程工程大、成本高，花费的时间要很多，会导致实施过程中发生的变化很多，不太好进行控制，完工日期也不能确保什么时候完成。由于新设备规定是一批批进行完成，改造好新设备没有交给运行单位，就会导致新旧设备一起运行，如果发生运行故障，后果会比较严重。
3、改造工程项目管理模式的差异
3.1不同项目管理模式的比较。
对于污水处理厂改造建筑工程，采用不同的项目管理模式，项目的各方的责任也会不一样。
3.2阐述工作界面与优缺点。
EPC模式，总承包方与普通包头工比较，会有更多的选择空间，让项目的实施进度更顺畅。采用EPC模式，最主要跟运行方做好协调工作，其他的工作交给承包方去做，改造方的工作就可以减少。但是要求改造方要管理和控制项目的进度、质量问题、成本投资等各方面的问题，所以改造方的工作要求度也会很高。EPC模式也可以缩减改造方与设计方、设计方与施工方的工作界面，让更多的工作协调之后从外部调到内部，工作效率也会大大的提高。采用DBB模式的优势就是每一个程序非常清楚，改造方能清楚跟踪项目实施中的每一个程序，不过短处就是是工作界面过于混乱，不助于协调。如果使用PMC模式，项目管理企业把所有工作承包下来，改造方的工作可以大量减少，特别是技术方面的工作。
4、污水处理厂改造工程项目管理模式的研究
吸取各城市污水处理厂改造工程的经验，在对项目管理模式的选取的方向上，要依据工程的规模大小、范围大小，还要结合影原厂受影响的大小，把改造厂工程分为部分改造、整体改造、扩建工程。
4.1部分改造。
部分改造就是把部分设备、部分土建改造，部分改造对工程的规模改变小，厂里的其他工艺程序不会因此受到任何改变，原厂的运行在改造过程中不会被影响。使用DBB模式设计图画好后，施工方开始依照设计图开始实施。部分改造已完成就可以使用、检验与准交。
4.2整体改造。
整体改造是要需要大量的新设备，处理厂的结构可能也会大规模改造甚至是重新建造，改造后整个处理厂的工艺程序会受很大的影响，严重则会改变所以原来的工艺程序。改造当中，需多次和水厂方协调停水，所以改造过程中进行大量的协调工作与各个运行单位，设计方、施工方、运行方的协调、配合才能顺利实施。整体改造不适合使用DBB模式，使用EPC模式和DBB模式会比较合适。EPC模式是设计、采购、建造都是一起承包工作的。是采取DBB模式，可以很迅速的完工，保证改造完成一批，就可以使用一批了。
4.3扩建工程。
扩建工程可以使用DBB模式，也可以使用EPC模式。扩建工程是在原厂上面实行扩大政策，原厂被影响不是很大，在工程完工后跟原厂进行交接，就可成为一个新建成的工程。如果要细细剖析原厂和新建造之间存在的关联，需要对工程的每个特点进行分析，特别要注重扩建中对原厂的会不会被受影响，扩建完工后和原厂的交接具有兼容性等。
5、结束语
【关键词】
引言
建筑工程施工企业为了能在市场竞争中生存发展，在对工程项目实施的全过程中，为实现工程项目的总目标，确保工程质量，缩短建设工期，降低工程造价，必须对工程项目进行全过程的目标管理建设工程是经过决策、设计、现场施工、竣工验收等几个阶段形成的，各个阶段、各个环节相互衔接、相互制约，对工程质量具有一定影响，其中施工阶段是形成最终产品质量的重要过程，在这个过程中，影响因素多，涉及面广，劳动力投入大。因此，做好现场施工管理工作，是建设工作中的重中之重。
一、现场施工管理的基本原则与内容
1.1 现场施工管理的基本原则
（1）经济效益原则
施工现场管理一定要克服只抓进度和质量，而不计成本的做法。项目部应奉献精品，在降低成本、拓展市场等方面下功夫，力争以较少的投入获得更多的产出坚决杜绝浪费和不合理的开支。
（2）科学合理原则
施工现场的各项工作都应当遵循科学合理的原则，做到现场管理科学化， 真正符合现代大生产的客观要求。同时，还要做到操作方法和作业流程科学合理， 现场资源利用有效，现场定置安全科学，员工积极性、创造性能够得到充分发挥。
（3）标准化、规范化原则
标准化、规范化是对施工现场管理的最基本要求。只有坚持这一原则，才能从根本上提高施工现场的生产效率、工作效率和管理效率，从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序。
1.2现场施工管理的主要内容
现场施工管理主要包括施工作业管理、施工、 施工质量管理以及现场整体管理的诊断和岗位责任制的落实等。以市场为导向，为用户提供建筑精品，全面完成各项生产任务。尽量消除施工生产中的浪费现象，科学合理地组织作业，真提高全员思想素质和技术素质。加强对施工材料的管理，降低物耗和能耗，减少物料压库、占用资金的现象，不断降低成本。优化现场协调作业，发挥其综合管理效益，有效控制现场投人，尽可能以最小的投人换取最大的产出。均衡组织施工作业，实现标准化作业管理。
二、现场施工要加强对人的管理
人是指直接参与工程施工的组织者、指挥者和操作者。在施工前要审查承包单位的资质，看其是否具有按期完成工程任务并确保工程质量的技术能力及管理水平。近几年来，由于施工企业的体制改革，加之建设规模迅速扩大，大量农民工涌入城市，成为建筑队伍的主流，这些人的技能参差不齐，对建筑队伍的整休素质有较大影响，加强管理和提高其技能水平，是管理者的重要课题。有的承包单位技术人员少，技术力量薄弱，项目管理班子力量薄弱，加强现场施工管理成为重要工作。施工现场管理要以人为核心，以人的工作技能和责任心保证工序质量，提高工程质量。同时，要健全工程质量监督机构，提高质量监督人员管理水平。现场施工要健立质量保证体系，并应有明确职责，管理人员要逐步适应建设管理的需要，努力学习工程管理的新知识、新技术，提高自身的素质水平；做到标准化规范化管理施工，才能从根本上提高施工现场的生产效率、工作效率，从而建立一个科学而规范的现场作业秩序。
三、现场施工要加强对材料的管理
相对于土建施工，经常有许多最新的材料应用的问题，包括供应不及时，供应品种、规格、数量、质量不合乎要求，价格不合理，材料试验中的问题，材料使用不当等，也可能发生类似材料的问题，会直接影响到施工进度、工程质量、工程成本。因此，针对现场施工中的材料问题，必须加强以下几个方面的管理：
(1)材料供应。要选择符合设计方确实所需材料的品牌，材质规格，精心测算所需材料的数量，组织材料商供货。
(2)材料采购。面对品类繁多的材料采购单，必须将数量(含实际损耗)、品牌规格产地等一一标清楚，尺寸、材质、模板等必须一次到位以避免材料订购不符， 进而影响工程进度。
(3)材料分类堆放。材料的堆放要根据现场实际情况及进度情况，实现生产经营的高效率和高效益。优化人力资源，不断合理安排材料进场，对材料做进场验收，抽枪抽样，并报检于甲方、设计单位整理分类，根据施工组织平面布置指定位置归类堆放于不同场地。
(4)材料发放。严格按照施工进度凭材料出库单发放使用，并且需对发放材料进行追踪，避免材料丢失或者浪费。特别是要对型材下料这一环节严格控制。对于材料的库存量，库管员务必及时整理盘点，并注意对各材料分类堆放，易燃品，防潮品均需采取相就的材料保护措施。
四、现场施工要加强对技术的管理
作为一个工程项目，其施工工艺复杂，材料品种繁多，各施工工种班组多。这要求我们作为现场施工管理人员务必做好技术准备。
首先，必须熟悉施工图纸，针对具体的施工合同要求，尽最大限度去优化每一道工序，每一个工程项目，同时考虑自身的资源(施工队伍、材料供应、资金、设备等)各气候等自然条件，认真、合理地做好施工组织计划，并以横道图或网络图表示出来。从大到小，由面及点，确保每一分项工程能纳入受控范围之中。
其次，针对工程特点，除了合理的施工组织计划外，还必须在具体的施工工艺上做好技术准备，特别是高新技术的施工工艺。技术储备包括技术管理人员，技术工长及工人，新技术新工艺培训，施工规范，技术交底等工作。只有拥有高素质的技术管理人员，洞悉具体的施工工艺才能确保施工过程的每一工序步骤尽在掌握之中，了然于心，做好各方面突况的处理准备方案，以保证能按时保质地完成。通过有计划有目的的培训，技术交底，可以使施工技术工人，工长熟悉新的施工工艺，新的材料特性，共同提高技术操作、施工水平，进而保证施工质量。
再者，从技术角度出发，施工质量问题是否达到相关的设计要求和有关规范标准要求，仅从施工过程中的每一道工序做出严格的要求是远远不够的，必须有相应的质量检查制度，而建立完善的质检制度、质检手段都必须经过科学的论证。所以，必须做好技术准备，针对每一工序、每一施工工艺的具体情况提出不同的质量验收标准，以确保工程质量。
五、要加强对进度的控制管理工作
随着城市建设规模的扩大，以及工程结构设计的复杂性，工期进度较为紧张， 所以从开工到验收交付使用，时间较为紧迫，工程的进度控制管理至关重要，作为现场施工管理必须重视如下工作：
5.1 检查施工组织方案
检查和督促项目部落实施工组织方案所需的机械、人力、材料等，及时调整不符合工程实际的进度安排和施工方法，检查材料及半成品的进场情况，及早发现偏差，及时督促解决。
5.2 提前做好装饰装修材料的选定工作
作为现场施工管理人员应该及时与相关人员协调，尽快确定有关材料的品种、规格、颜色，项目部尽快的制定相应的施工计划，定购材料，合理安排劳力和机械，做到胸有成竹，确保工期。
5.3 适时做好各方协调工作
作为现场施工管理人员，对影响施工的不确定因素及时排除，尽快恢复施工，以免造成停工损失。加强与工程周边的联系，尽力解决施工过程中的有关纠纷。同时及时调整施工人员，对各种管道和配电线的位置及走向，督促各班组的分工合作，按图施工，避免日后造成返工而拖延工期，确保按期保质交付使用。
5.4 把握工程质量的验收和评定
一个工程项目完工后，必须对其质量进行全面的、符合客观实际的验收评定，对单位工程要有正式的验收评定；真正的质量验收评定是在现场施工管理中进行，并且是以各分项工程的质量来综合评定分部工程的质量，以各分部工程的质量来评定单位工程的质量，因此，分项工程质量的评定是分部工程和单位工程质量评定的基础，现场施工管理者应认真、仔细、严格把关，对分项工程的质量保证项目、检验项目和实测项目应进行检查，不符合要求的，督促施工单位返工，返工合格的方可签字，达不到合格标准的不予以验收。这样，一方面控制了工程质量，另一方面又促进施工单位提高管理水平。
六、结束语
现代施工管理是施工企业生产经营能力的综合体现。企业要靠信誉为生存基础、靠施工质量求得企业发展壮大，以科学的施工管理和企业管理，抓好工程质量，不断优化现场管理。建筑工程施工现场管理是项具体而细致的工作，是搞好工程质量、强化建筑结构、美化装饰工程的依据方法，及其优化控制的科学，它融合了施工管理人员、监理人员以及建筑工人的综合素质。作为现场施工的管理人员必须具有高度的责任感，具有吃苦耐劳、敬业和一丝不苟的工作态度，这样才能使工程项目的投资达到可观的经济效益和良好的社会效益。
参考文献
1、郑科.浅谈建筑工程施工阶段质量监理控制要点[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2009,(05).
2、农斌.工程建设安全监理的控制[J]. 企业科技与发展,2009,(18).
【关键词】市场营销实践 项目管理 应用探究
前言
社会经济的发展使企业间的竞争越来越激烈，市场用小作为企业生存的重要手段，越来越被企业所重视，市场营销的方式和手段一定程度上决定了企业的利益链，在目前的经济社会中，企业间激烈竞争，淘汰了传统的市场营销模式，项目管理在市场营销中的作用受到了普遍的关注。
一、市场营销和项目管理的含义
企业为顾客创造传送价值，并且经营与顾客的关系，从而使组织和利益关系人受益，这种组织程序就叫做市场营销。项目管理则是指在项目活动中利用一些知识、技能、方法，使项目虽然在有限的资源环境下也能实现预期需求和期望值，有时甚至超过预期需求的活动。在我国目前的企业市场营销中，项目管理理念越来越受到重视，经济快速发展背景下，我国经济越来越朝向国际化发展，运用全方位、一体化的项目管理理念指导企业发展已经成为了企业管理的时代趋势，与传统的管理模式相比，项目管理重视“以人为本”，管理手段更加人性化，随着项目管理在市场营销实践中的深化应用，市场营销也开始升级到了新层次。
市场营销作为企业的基础活动模式之一，会随着企业的发展而发展，当今经济环境变化万千，深刻地影响了企业的经营观念。在一个企业的市场营销实践中应用项目管理首先要了解并整合顾客的需求、欲望、满意度等，从而使自身的利润空间得到不断的扩大和提升，并满足社会经济发展过程中的协调。经济越发展，要改变的就越多，企业在发展的过程中改变传统市场营销模式、运用项目管理理念是正确的、顺应时代潮流的行为。
项目管理是一种特殊的、系统的管理模式，运用特殊的技能和方法实现预期需求，一半内容为企业营销的组织策划和营销的进度监察。在市场营销实践中应用项目管理，有利于使市场营销得到正确的指导，扩展市场营销范围，推动市场营销整体而系统的进步。
二、市场营销实践中应用项目管理的作用
单纯在市场营销实践中运用项目管理理论，对于企业的发展并没有很大的作用。实践才是检验真理的唯一标准，理论只有被运用于实践中才能发挥其最大作用，要想发挥项目管理理论的最大作用，不止要在企业市场营销中引入项目管理理论，还要在市场营销具体操作中应用市场营销，最大化地发挥项目管理的指导作用，项目管理理念的全部作用有：首先，企业发展的关键就在于转变市场营销观念，应用项目管理理念，企业市场营销观念的转变可以更加顺利，项目管理通过对其他的影响管理模式进行主导，调动整个企业的内部运作，增强运作的整体性和协调性，营销管理策略可以极大地影响企业的管理效率，项目管理通过调动企业内部各个部门的协作，实现全员营销，提高企业营销效率；其次，全面提升企业文化，企业文化可以在无形中影响企业员工工作态度和工作积极性。市场营销实践在提高企业经营效益的同时，还通过管理形成并提升了企业文化发展，让员工深切感受到企业文化的内涵力量，从而加强企业内的团队协作和沟通，在市场营销中运用项目管理可以创造一种全新的市场营销理念，有利于深化企业文化内涵；最后，提升企业内部管理水平，将项目管理理念融入企业的营销策略可以有效提升企业内部的管理水平，从而推动企业经济发展。
三、市场营销实践中项目管理的应用措施
在市场营销中应用项目管理并发挥其最大作用，对企业营销效率的提升和内部管理技术的提高都有非常重要的作用，如何在市场营销实践中应用好项目管理理念就成为了重要课题，下面我们先来了解一下市场营销实践的各个环节。市场营销实践开始之前要进行科学而严密的市场营销组织，首先是制定企业发展的宏观战略目标，然后制定科学严密的市场营销计划，依据市场营销计划进行企业内部资源整合，进行市场营销风险管理，最后要对市场营销实践活动做出总结，以此为经验借鉴。根据这些环节，项目管理在市场营销实践中的应用可以从以下几方面出发：
（一）市场营销计划制定中的项目管理应用。营销计划的制定要建立在企业宏观战略目标制定的基础之上，因此在营销计划的制定中运用项目管理就十分的重要，运用项目管理理念详细划分市场营销过程，仔细分析，然后再对其进行规划，比如工作时间和所需资金等等，然后进行统一，明确员工责任的分工，提升市场营销实施的协调性，达到企业资源利用最大化。
（二）市场营销实践中的项目管理应用。市场营销实践的成功与否决定了市场营销效率的高低，想要促成市场营销实践的成功就需要企业内部各个部门的高度协作和有效的促销手段。项目管理的应用就可以促进这两个方面，项目管理注重系统性和协调性，在市场营销中运用项目管理手段，可有效地调动企业的各个部门，利用企业资源，从而提高营销活动的办事效率，提高消费者满意度，达到营销实践的成功。
（三）市场营销风险管理中的项目管理应用。市场营销实践中有时会遇上突况，需要进行风险管理，运用项目管理理念为项目创建风险统计表、跟踪根源性风险，对可能的风险进行评估，并且建立风险消息传递渠道，让企业内部人员具有一定的风险控制意识，从而做好市场营销的风险管理。
（四）实践活动总结中的项目管理应用。一场市场营销活动的结束只意味着某个产品活动的结束，而不意味着企业市场营销的结束，因此总结实践经验，为下一次营销活动做经验参考非常重要。应用项目管理理念，对市场营销结果进行系统的考核，归纳经验和不足，有利于指导后续工作。
结束语：市场经济的不断发展改变了我国企业的市场营销活动方式和手段，运用项目管理这一科学手段，企业的市场营销可以得到更加系统有序的管理，从而提高市场营销效率。
参考文献：
[1]朴光浩.论项目管理在市场营销实践中的应用[J]. 中国商贸，2011，No.49506：53-54.
[2]杨素花.浅析项目管理在市场营销实践中的应用[J]. 中国商贸，2013，No.57615：17-18.